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《商業(yè)洞察力》讀后感

書中講到了這樣一個案例，一家企業(yè)一個店開成功以后，在全國30多個城市開加盟店。他想把他成功模式批量復(fù)制，遍地開花，可是現(xiàn)實是，發(fā)現(xiàn)沒辦法復(fù)制出去。新開的店服務(wù)水平良莠不齊，團(tuán)隊建設(shè)效率低下，溝通成本高，很難找到優(yōu)秀的帶頭人。

我在企業(yè)經(jīng)營管理的過程當(dāng)中也發(fā)現(xiàn)了這樣的情況。剛開始人不多的時候，就幾個能干的人員帶幾個助手干活，企業(yè)快速發(fā)展，可是，隨著企業(yè)規(guī)模越來越大，員工越來越多的時候，發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)了很多以前從來沒出現(xiàn)過的不可思議的問題，甚至是低級錯誤的問題，企業(yè)的發(fā)展就遇到了瓶頸。雖然目前，這樣的問題已經(jīng)得到初步解決，可是直到我看了商業(yè)洞察力這一講內(nèi)容，才逐漸理解了這個問題的本質(zhì)。簡化一下，就是如何復(fù)制成功模式。

為什么會出現(xiàn)這樣的情況？這個問題的本質(zhì)是什么？我們先來思考一個案例。中國的餐飲業(yè)很多菜都是色香味俱全，大廚的廚藝非常的好，可是他想開第二家店的時候發(fā)現(xiàn)就達(dá)不到這樣的水平，真正做大的非常少。美國的快餐品牌肯德基，就能夠做到幾千家店遍地開花，原因就在于它就能夠保證味道是統(tǒng)一的，品質(zhì)是穩(wěn)定的。這個里面的本質(zhì)就是可復(fù)制性。

你請教中餐館的大廚，他會跟你說，放食鹽少許。那么什么叫少許??？他說油八成熱的時候下鍋，那八成熱是多熱？大廚教我們的東西都不可量化，無法復(fù)制的。傳授經(jīng)驗的時候，靠個人的經(jīng)驗和感覺，更多的時候靠新人自己去感悟，那么復(fù)制的難度就非常大。

那么肯德基如何做的呢？比如炸薯條，直接規(guī)定在350華氏度的油中，把薯條放進(jìn)去，2分45秒準(zhǔn)時出鍋。有一個非常標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)驗傳遞，知識的傳遞就變得非常容易。所以只有正確提取了能力內(nèi)核，才有可能復(fù)制這個能力內(nèi)核。

好的模式怎樣才能讓它可復(fù)制？我們分析一下，一個能手做出一個好產(chǎn)品不難，難得是構(gòu)建持續(xù)做出好產(chǎn)品的生產(chǎn)線，后者就是打造好產(chǎn)品的核心能力。這些體系打造的核心能力就體現(xiàn)在企業(yè)管理的后臺能力。能力分前臺、中臺和后臺的能力，后臺的能力越強(qiáng)，那么前臺相對來說能力弱一點(diǎn)，可以達(dá)到同樣的效果。也就是說肯德基的炸雞腿的炸薯條的人，他跟中餐廳的大廚師相比，廚藝差了遠(yuǎn)了去了，但是他能夠穩(wěn)定地生產(chǎn)出口味一致的食品。

我們再舉個例子更好地理解前臺能力與后臺能力的差別。賣服裝的，現(xiàn)場的銷售人員就需要非常厲害的談判能力，你需要開很多賣服裝的店，要開得好就需要很多非常厲害的銷售人員。開超市的收銀員就不一樣了，收銀員只需要能夠按照規(guī)則收錢不出差錯就可以了，相對來說他就不需要那么多的談判能力。這就是前臺能力、中臺能力和后臺能力的區(qū)別，可以看下圖。中臺能力和后臺能力更多的就體現(xiàn)了一個企業(yè)的核心能力。也就是說是平臺管理能力。

銳正公司從近年來人員從20人左右上升到50人左右，在這個過程中，目前我們也的確遇到了一些管理上的復(fù)雜性的問題。之前我認(rèn)識不到問題出到哪里，現(xiàn)在我們明白了，人少的時候，我們優(yōu)秀的人員每個人帶領(lǐng)一兩個助手就是那個職能的工作全部頂下來了，效率非常的高，出錯率非常的低，企業(yè)快速發(fā)展。我們作為精密銑刀制造行業(yè)，而且是多規(guī)格少批量的精密制造行業(yè)，精度甚至達(dá)到0.001mm。當(dāng)人數(shù)越來越多的時候，以前的能手開始帶團(tuán)隊，發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊的產(chǎn)出真的不行，團(tuán)隊的產(chǎn)出能力又下降。我們認(rèn)識到，原來這些優(yōu)秀的人員，從自己親自干活到升級為指導(dǎo)別人干活之后，從個人貢獻(xiàn)者，變成一個管理團(tuán)隊的經(jīng)理。他們要帶領(lǐng)一個團(tuán)隊，讓團(tuán)隊的人員能夠干出他自身所能達(dá)成的那種效果的能力。這是一個跨越，不僅僅是一個提升。這個跨越真的不那么容易實現(xiàn)。自己干活干的好，但是把自己的能力復(fù)制給別人，讓別人用心的把活干好，那是完全不一樣的概念，因為實現(xiàn)結(jié)果的那個人不是你。這就說明靠個人能力已經(jīng)不行了，靠團(tuán)隊能力其實也不夠了，更多的是需要靠組織能力和系統(tǒng)能力。所以現(xiàn)在銳正公司打造了強(qiáng)大的總經(jīng)辦，正在從體系建設(shè)，流程建設(shè)，組織建設(shè)和績效建設(shè)全方位建設(shè)企業(yè)管理的平臺，這就是要打造一個企業(yè)的核心能力，建設(shè)企業(yè)的后臺能力，這就是讓企業(yè)能夠值錢的能力，能夠長久持續(xù)進(jìn)步的能力，甚至是能夠抓住機(jī)會實現(xiàn)跨越式發(fā)展的能力。

我想利用這個機(jī)會跟咱們銳正公司的中層管理者和基層的人員闡述我的想法：我們現(xiàn)在就是在打造一個值錢的公司的路上堅定地往前走，打造企業(yè)的精益生產(chǎn)的能力、新品研發(fā)的能力、質(zhì)量管控的能力、渠道建設(shè)能力、營銷能力，打造源源不斷的出人才的機(jī)制，打造讓人才充分發(fā)揮才能和獲得最大收入和收益的平臺，也就是標(biāo)準(zhǔn)化的能力。像肯德基炸薯條那樣，所有的步驟都是標(biāo)準(zhǔn)化的，或許少了一些發(fā)揮想象的空間，不需要生產(chǎn)線冒出卓越的產(chǎn)品，但是一定要確保流水線每一件產(chǎn)品都很優(yōu)秀、很優(yōu)質(zhì)，卓越的產(chǎn)品進(jìn)步讓技術(shù)人員去研發(fā)、去實現(xiàn)?！具@一點(diǎn)在產(chǎn)品持續(xù)標(biāo)準(zhǔn)化的過程中一定要理解透】

有人說中國的銑刀制造企業(yè)有足夠先進(jìn)的進(jìn)口設(shè)備，也有一定的技術(shù)，能夠做一把高質(zhì)量的銑刀出來，這一點(diǎn)不懷疑，可是讓他能夠持續(xù)不斷的每一批的銑刀都做的很好，就沒法實現(xiàn)呢？因為他們?nèi)狈@種能力。我們有些客戶也非常關(guān)注我們這種品質(zhì)穩(wěn)定性的能力。他也在擔(dān)心中國的銑刀制造企業(yè)品質(zhì)穩(wěn)定性水平不夠，并不是說不能做好東西，而是能否持續(xù)不斷的源源不斷的把東西做好，不出問題?？上驳氖?，這個客戶我們已經(jīng)連續(xù)三年沒有一個投訴，客戶也慢慢的改變了對銳正這家銑刀制造企業(yè)的認(rèn)識和看法。所以他本來選擇一家日本的銑刀供應(yīng)商，最后還是愿意持續(xù)跟我們合作。我們現(xiàn)在不僅提供質(zhì)量穩(wěn)定的銑刀，而且已經(jīng)可以跟他們共同研發(fā)銑刀的設(shè)計，針對他們產(chǎn)品的需求，我們開發(fā)出最適合于他使用的銑刀。

我相信我們銳正公司這樣走下去，所有經(jīng)理人員可以得到跨越式提升，成為真正的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者，公司的整個團(tuán)隊也會隨著公司能力的增強(qiáng)而享受管理所帶來的紅利。

錢洪良 2019/9/28